领导借俺的书，快一年了还没看完，有点惭愧。其中有几个章节涉及到绩效评估和全面质量管理的，实在枯燥呀，进行太慢；而组织文化，知识管理，营销管理那几部分又非常有意思，认真作笔记更费时。
挑选了一些书中出现的专业词汇，总结一下：
洛奇比率、QCC、5S管理、知识（显性/隐性知识）、知识管理、TQM、SWOT分析法、价值链分析法、核心竞争力、调查者不介入法，以及一些词汇的缩写，包括PFI,PPP,WTP,WTA,DD,CDD和CDDS。
洛奇比率是指工作经验少于两年的员工数占全部员工数的比例。洛奇比率高表明图书馆队伍相对不稳定。员工资历被定义为员工在图书馆中的工作年数。资历和洛奇比率可相互补充用以衡量稳定性。
QCC :日本企业文化特征（品质圈活动）
1.概念
这里说的品质圈活动，又叫品质管理圈活动。（即：QC品质管理活动，简单的又叫QCC）“QC”是品质管理的英文Qualitiy Control缩写。“ C ”是圈Circle缩写。
2.来源
发明于美国，盛行于日本。最早是美国的一个博士于1950年提出的SQC（Statistical Quality Control）理论,即用统计的手法进行品质管理，最初也有许多企业把它作为提高品质管理水平的方法应用。但是这种手法只有搞QC的专业人员才能应用，对现场生产的作业人员难以理解掌握。
后来，东京大学的石川馨（ いしかわかおる）教授，把SQC的理念与日本的风俗、文化相结合，于1962年在日本的季刊志上发表了《现场与QC》的文章,系统地介绍了QC的理论和应用。之后，在日本不断得到普及与推广。特别是从70年代开始，在日本的钢铁、电机、汽车、化学等基础工业部门，被广泛引入。后来，又在金融、服务性行业等非制造业也得到了广泛应用。
3.基本理念
提高自身能力;增强内部交流;改善企业经营;增加劳动意义。
4.基本做法
①成立品质圈：确定人员，明确分工，设定名称。
☆一般在10人以下（通常5-9人），太多会有与己无关的感觉。
☆每人都有不同的分工。（组长、书记、调查、统计等等）。
组长是选举产生，一般与职务无关。
☆名称亲切、通俗。有的取各成员名字的头一个字母组成一个词
汇来命名;有的以大家喜欢的花种来命名。
②设定题目、目标。
☆比较被重视的题目有：
--- 提高品质和服务；
--- 降低成本；
--- 提高生产效率；
--- 改善环境、安全问题。
☆根据上司提出的方针设定项目的目标。
例：社长提出：“今年全公司的销售业绩要比去年提高110%”时，自己所在品质圈所销售的产品是公司的新产品或者重点产品，自己品质圈活动的目标设定就应该是“比去年的销售收入增加125%以上”。
如果社长提出今年的生产效率要比去年提高10%，那么自己所在的品质圈所属的车间班组，比车间的平均生产效率要低，那么品质圈活动的目标就应当是“良品率、改善率比去年提高15%”。
③推进目标完成。推进的方法简单地归纳为：P、D、C、A
P：（ plan ）制订实施计划。5W1H（why为什么；when何时；where何处；who谁；what做什么，how怎么做）。
D：（ do ）组织实施。
C：（ check）检查确认。（包括中间修正）
A：（action）调查改善。
5.领导支援
经营者、管理者对品质圈的各种活动，给予积极的指导、支援。
①水平提高的教育。
②提供必要的条件。
③提供成果发表的机会，对优秀的品质圈给予表彰。
6.品质圈活动的次数与时间
根据不同的行业特点而不同，一般每月2次，每次1小时。
7.结果奖励
活动时间结束后，各品质圈对照目标，总结成果和问题点，作成报告书。
举行专门报告会进行发表。对优秀的成果给予表彰（大部分企业都设定表彰制度）。
奖励金幅度大约是每件3300~15000日元的相当奖品或现金。同时还作为人事部门的升迁考核的依据。
8.参加义务
因为品质圈的活动与日常业务的改善活动有关，所以每人都有参加的义务。人事部门也会根据是否参加了品质圈活动，或参加的次数，以及提案的件数，取得的效果等进行考核。
9.领域扩大
小集活动的对象领域，开始只是以生产的现场为主，后来被普及推广到事务、技术、研究、营业、管理等各行业、各部门。
10.被制度化
现在，在劳动者中开展品质圈活动，已经成为企业经营方针的组成部分,并逐渐形成了制度。
①活动推进组织与企业的管理机构形成一体。
②活动的课题、目标与高层领导的战略决策紧密联系。
③定期的总结、评价、表彰制度被确立。
5S管理：整理(EIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEIOS)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)
工作现场做到——
·1S 整理（SEIRI）将工作场所的任何物品区分为必要的和不必要的;必要的留下，不必要的清除掉.
·2S 整顿（SEITON）把留下的依照规定的合理位置放置，并明确标示.
·3S 清扫（SEIOS）将工作场所清扫干净
· 4S 清洁（SEIKETSU）维持上述成果
·5S 素养（SHITSUKE）每位成员养成良好习惯，遵守规则做事;文明的员工是文明管理的根本保证.
如何推行5S？
· 教育宣传，使5S理念深入人心
·成立推行组织，设置推行委员会
·开展5S活动周
·教育培训
·组织实施
·定期考察评分
推行技巧：
·红牌作战：考察中发现不合乎5S要求的现象，就地张贴“红牌”进行警告，限时纠正;配合处罚
·检查表：检查组纪录检查结果——检查表;纪录措施和结果
·目视管理：放置位置用标准化的标示牌、标示线等“一看便知”的方法进行标示;人员的着装上也明显标示，方便管理。
知识，显性知识，隐性知识
知识是人们在改造自然的实践中所获得的认识和经验的总和。知识的概念首先被迈克尔·波兰尼(Michael Polanyi 1 9 5 8 ) 区分为隐性知识( Tacit Knowledge ) 和显形知识( Explicit Knowledge ) 。显性知识指的是组织中已存的系统知识, 是有关客观的、理性的和技能性的知识( 如数据、政策、程序、软件、文件等) , 具有可记载性和可查阅性两种特征; 隐性知识通常处于主观地、认识地和经验地学习范围, 它具有高度个人化和隐秘性两种特征。
知识管理
知识管理是对企业知识的创造、获取、加工、储存、传播和应用的管理，同时还包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织、知识设施、知识资产、知识活动、知识人员、知识交流和使用场所的全方位、全过程的管理。
知识管理过程涉及组织战略、架构、组织文化、知识工作者、制度、IT系统的方方面面，是一个系统工程。对某一方面的偏废都将导致知识管理实施效果的不理想。
从总体上说，知识管理体系的建立涉及到知识管理理念和知识管理的软硬件支撑两大部分。
其中，知识管理理念包括知识管理目标管理、企业文化、组织结构、企业制度、战略机制等方面的建设。
知识管理的硬件对应的是知识管理IT平台，它是一个支撑企业知识收集、加工、存储、传递和利用的平台，通过因特网、内联网、外联网和知识门户等技术工具将知识和应用有机整合。
知识管理的软件对应的是知识管理系统，它通过文件管理系统、群件技术、搜索引擎、专家系统和知识库等技术工具，使企业显性知识和隐性知识得到相互转化。
TQM
全面质量管理的英文简称为 TQM，最早提出全面质量管理的是费根堡姆，他给全面质量管理所下的"定义"："为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系"。
全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量。
SWOT分析法（在初识竞争情报中提到过）
SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：
一、分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。
劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。
机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。
威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。
SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把对问是的“诊断”和“开处方”紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。
二、构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
三、制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
价值链分析法（也在初识竞争情报中提到过）
价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
一、价值链的思想内涵
价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。
对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动、质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同，每一个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。
价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值，顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。如定单从开始到履行组成定单履行的价值流，定单接收是组成定单履行价值流活动中的一项。
价值链涉及整个企业，计算成本和价差是价值链作为竞争性比较的基础，企业的业务要求推动了价值链的发展；价值流涉及满足特定类型顾客（内部或外部）的一系列活动，为特定类型的顾客或用户提供特定的工作活动是价值流发展的基础。
价值链的含义可以概括为：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内容各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
二、价值链分析的特点
（一）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链
价值是买方愿意为企业提供经他们的产品所支付的价格。也是代表着顾客需求满足的实现。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。
（二）价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
（三）价值链列示了总价值
价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
（四）价值链的整体性
企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。
（五）价值链的异质性
不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。
三、价值链分析内容
（一）识别价值活动
识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立。如前所述，价值活动有两类：基本活动和辅助活动。
基本活动可分为：
1、内部后勤：指与接收、存储和分配相关联的各种活动；
2、生产经营：指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动；
3、外部后勤：指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动；
4、市场营销：指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动；
5、服务：指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、零部件供应等。
辅助活动有四种，它们是：
1、采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动；
2、技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现的技术。技术开发由一定范围的各项活动组成，这些活动可以被广泛地分为改善产品和工艺的各种努力。技术开发可以发生在企业中的许多部门，与产品有关的技术开发对整个价值链场起列辅助作用，而其它的技术开发则与特定的基本和辅助活动有关。
3、人力资源管理：指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。它不仅对单个基本辅助活动起作用，而且支撑着整个价值链。
4、企业基础设施：企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。它与其它辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。
（二）确立活动类型
在每类基本和辅助活动中，都有三种不同类型。
1、直接活动：涉及直接为买方创造价值的各种活动，例如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等。
2、间接活动：指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，如设备维修与管理，工具制造，原材料供应与储存，新产品开发等。
3、质量保证：指确证与其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。
这些活动有着完全不同的经济效果，对竞争优势的确立起着不同的作用，应该加以区分，权衡取舍，以确定核心和非核心活动
核心竞争力
１９９０年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点："偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉"。
调查者不介入法
「调查者不介入」一词，其英文原名为unobtrusive，国内有学者将之译为无感式、温和式或非参与式。本文依据图书馆学与信息科学大辞典以「调查者不介入」做为该名词之译称。
调查者不介入评鉴法，是指一种被研究主体并不知道本身被评鉴的研究方法。用在对参考馆员之评鉴上，即指由调查者假扮读者，将预先拟订的参考问题，用电话或亲自向参考馆员询问，而受测的馆员并不知道评鉴正在进行之评鉴方法。该法主要是因应调查者介入(obtrusive)评鉴法的问题而产生。
正式利用调查者不介入法评鉴参考问题的研究乃肇始于1967年的克劳礼(Terence Crowley)，克劳礼主要是研究公共图书馆的参考服务成果，其1971年发表之研究文献开启了图书馆参考服务应用不同的服务质量评量方法之先。继克劳礼之后，契尔得(Thomas Childers)则是此法著名的研究者，认为此法主要是以问题解答的正确性做为测试服务绩效的标准，主要用来评鉴参考问题解答之正确性与参考馆员的态度。近十年来，由于该法所采用的理论基础，已被许多学者认为运用在参考服务评鉴上确能测出真正的服务质量，因此已经成为图书馆评鉴参考服务时经常使用的方法。
缩写：
PFI:私人融资优先权（Private Finance Initiative）
PPP:公私合伙制（Private and Public Partnership）
WTP:Willingness to pay
WTA: willingness to accept
DD:Document Delivery文献传递
CDD:Commercial Document Delivery商业化文献传递
CDDS：Commercial Document Delivery service商业化文献传递服务
参考：
知识管理并非“镜中花” 12manage 知识管理是什么？ 知识管理文献综述 野中郁次郎的知识转化理论综述 全面质量管理 SWOT分析法内容整理 企业的价值链分析 什么是企业的核心竞争力 打造企业核心竞争力 圖書館參考服務評鑑應用調查者不介入法之探討 图书馆绩效评估方法评析
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